IQUIQUE CIUDAD TURISTICA

Desde la creación de ZOFRI, Iquique ha tenido una transformación significativa en la actividad de turismo receptivo, especialmente de tipo comercial, cuya actividad fue intensificándose en la ciudad.

No obstante, es conveniente consultarse si la ciudad es realmente turística, especialmente en el contexto de su cultura, si se poseen condiciones de carácter cultural arraigadas que faciliten el turismo receptivo. El análisis se presenta desde una perspectiva de la percepción que podría tener cualquier turista, que se enfrenta a las siguientes posibles situaciones:

En la ciudad persisten dos sectores económicos el turístico y el pesquero que tienden ser excluyentes, es parte de la dificultad estructural que presenta la ciudad, sería óptimo que las plantas pesqueras estuvieran fuera de la ciudad, si se quiere privilegiar el turismo.

Iquique mantiene el sector costero limpio, pero hacia al Este existe un descuido en cuanto aseo, donde se aprecia un gran esfuerzo de recolección de basuras a diario, pero la ciudadanía tiende a ensuciar asociado con una gran tenencia irresponsable de perros que sobreabundan en las calles de la ciudad. En este sentido, existe la necesidad de realizar una campaña educativa cultural para resguardar el medio ambiente, si se quiere agradar a los turistas.

Se posee un aeropuerto moderno con buenas vías de acceso, no obstante el terminal de buses está muy lejos de un estándar de calidad aceptable que no representa la visión de una ciudad turística.  

Se ha ido aumentando la oferta turística hotelera y gastronómica, y además de una serie de agencias de viajes de fines especiales, pero aún se requiere un plan de profesionalización para alcanzar niveles competitivos, se presenta la carencia de recursos humanos con competencias en labores turísticas, tales como operadores turísticos, guías de turismo, servicios de hotelería, gastronomía, servicios de transporte, etc. con dominio de idiomas extranjeros.

Sería muy conveniente que la ciudad se preparara con todas sus autoridades para el periodo de verano con la participación del comercio, hoteles, guías de turismo, policías, para que Iquique se vaya orientando al mercado del turismo receptivo y pueda entregar un servicio de calidad turística con todo su encadenamiento productivo y de servicios a nivel regional.

Potencialidad de la Minería Cuprífera en Tarapacá

La Región de Tarapacá deberá enfrentar nuevos desafíos cuando los yacimientos mineros de cobre se agoten definitivamente, ¿la Región está preparada para ese gran acontecimiento? Fácil es recordar las depresiones económicas que tuvo esta zona después de la explotación de la plata y el salitre, una zona que se caracterizó por una gran carencia económica, que muchos recuerdan. En algún momento del futuro se tendrá que enfrentar este gran desafío estratégico regional.

Sin embargo, debemos estimar la cercanía de este escenario en función de la existencia de cobre en Tarapacá, este mineral que es usado en la industria manufacturera, eléctrica, electrónica, química, en la construcción de maquinarias y automóviles, y además como material bactericida con futuras potencialidades de uso que surgirán de las innovaciones de aleaciones con otros metales, aseguran su demanda futura.

En Tarapacá, en el período 2000 al 2015 no se han identificado nuevos yacimientos como ha ocurrido en la Zona Centro Norte del país como yacimientos de gran tamaño, Escondida Este y Pampa Escondida en Antofagasta; la Región de Atacama con siete yacimientos de cobre y dos de oro (Cerro Maricunga y Caspiche); la Región de Valparaíso con siete yacimientos de cobre, entre ellos Los Sulfatos.  Mocha sería la única excepción, de menor tamaño que los anteriores, ubicado en la Quebrada de Tarapacá que tendría por sobre los 4 millones de toneladas de cobre fino, más oro y molibdeno. Pero, cuyas características sería explotable con nuevas tecnologías que aún no se posee, deduciéndose el inicio de su explotación como incierto.

Por otra parte, se mantiene en espera la aprobación del estudio de impacto ambiental de Fase 2 de Quebrada Blanca, que posee una potencialidad de 240.000 toneladas de cobre y 8.000 toneladas de molibdeno anuales, cuya explotación duraría por 25 años, con una reserva de 1.260 millones de toneladas de mineral, implicando una inversión de 5000 millones de dólares y un impacto en el empleo inicial de 11.000 personas. Cerro Colorado posee autorización ambiental hasta 2023 y su cierre se prevía para el año 2016; no obstante, el yacimiento tendría potencialidades hasta el 2090 y está actualmente en venta.  Collahuasi, con una reserva de 3.254 millones de toneladas,   con una vida  estimada superior al año 2050, aunque existen antecedentes que tendría para 90 años más, dado que en recursos de mineral tendría 9.964 millones de toneladas.

Competitividad Logística de Tarapacá

La actividad portuaria combinado con los servicios asociados a la Zona Franca son relevantes para la actividad económica de Tarapacá, especialmente para el empleo de la región. Hace algunas semanas atrás destacaba la disminución del nivel operacional del sistema de ZOFRI en ventas del sistema entre 2012 y 2016 del 23%.

La zona franca es un centro de redistribución logística de productos que provienen principalmente de Asia con destinos a países del Cono Central de Sudamérica. Esto radica en comprar, transportar y realizar la actividad de porteo al mínimo costo posible aprovechando las innovaciones tecnológicas del trasporte marítimo y rodoviario, mediante la unitarización de cargas en contenedores. De esta manera, los empresarios ZOFRI transportan sus mercancías en contenedores llenos (Full Container Load) para desconsolidarlos y ofrecer un surtido de productos a los clientes del sistema franco al por mayor, a importadores de países vecinos como bolivianos, paraguayos y argentinos.

Para lograr mantener y mejorar la competitividad del sistema logístico se requieren al menos las siguientes condiciones:

El puerto debe seguir adaptándose a las innovaciones del transporte marítimo que se caracteriza por embarcaciones de mayor ancho (manga), longitud (eslora), calado (mts. de inmersión). Para ello, se debe resolver las restricciones que posee el sitio 4 para su expansión debido a los pecios (naves que habrían naufragados en 1894 y 1918) que son consideradas reliquias por el Consejo de Monumentos Nacionales, por la existencia probable de osamentas humanas relacionadas con familias emblemáticas de Iquique.

Licitar y construir un nuevo frente de atraque al oeste del molo existente que fue reconstruido por daños del terremoto.

Lograr que el sistema franco recepcione mercancías durante las 24 horas del día, para descongestionar el puerto y la ciudad.

Mejorar la accesibilidad vial al puerto y a los recintos de zona franca, y habilitar salidas de la ciudad con las modificaciones urbanas necesarias para transportar mercancías sobre dimensionadas.

Innovar en mejores soluciones para mejorar el transporte de camiones, en términos de máquinas y parque, que se desplazan desde puerto a zona franca, Alto Hospicio y a la frontera.

Potenciar el uso de antepuertos en Alto hospicio para descongestionar la ciudad de mercancías y contenedores.

Comportamiento de ventas ZOFRI

Héctor Varas M.

Para la mayoría de los iquiqueños tenemos consciencia que ZOFRI es relevante para la economía local, tal vez lo que percibimos es el mall, donde observamos gran cantidad de vehículos y personas que compran productos de consumo. No obstante, el mall solo registra el 10% de ventas total del sistema y para interiorizarnos más, es necesario ver como se ha comportado en términos de gestión operacional el sistema.

A nivel general, el sistema está experimentando un comportamiento de disminución de sus ventas y compras desde 2012, año que logró vender la suma de US$ 4.287 millones, éste fue un año dorado por registrar el mayor volumen de ventas desde 2008 al 2016.  Las ventas de 2016 fueron de US$ 3.283 millones, experimentando una reducción del 23% en relación al año 2012. Frente a esta disminución general, es interesante ver el comportamiento de los rubros para determinar los que han sido dinámicos en crecimiento, estáticos y los que han decrecido.

Se puede identificar que los rubros que presentan un mayor dinamismo son: Productos electrónicos, textil y joyería con un crecimiento del 17,20%, 8,09% y 200%, respectivamente.

Los sectores más estáticos que no experimentaron variación de ventas significativas entre los años 2012 y 2016, son: Vestimentas (0,46%), calzados (-1,85%), bicicletas y cigarrillos (0%).

El resto de los rubros han decrecido, liderando en caída los siguientes: Aquellos que abastecen al mercado industrial tales como: productos químicos (- 84,85%), combustible y lubricantes (- 59,15%), insumos industriales (- 45,45%), maquinarias y equipos (-37,70%), materiales de construcción (-31,75%) y neumáticos (- 54,74%); tal vez este último no sea exclusivamente industrial sino que también podría ser parte del consumo.

Lamentablemente, los rubros industriales han experimentado caídas en sus ventas que superan al comportamiento del Sistema Franco. Es importante identificar las posibles causas de esta baja en ventas. Los mercados de destinos de ZOFRI registran que el Producto Bruto de Bolivia para el periodo en análisis creció cercano al 5% anual, Paraguay alrededor del 3% y Brasil con decrecimiento en los últimos años, pudiendo haber afectado la hegemonía brasileña a las ventas de rubros industriales de zona franca, agregándose la disminución de la actividad económica que ha tenido Tarapacá. 

Actividad Económica Regional de Tarapacá

Después del regreso de vacaciones, debemos iniciar la ejecución de todas las actividades que se han planificado para gran parte del presente año. Los últimos tres años se han tenido escenarios inciertos debido a las diversas reformas aplicadas por el gobierno, lo que afectó las expectativas del sector empresarial, y se notó en la disminución de inversiones a nivel nacional. Se complementa con el escenario internacional con la reducción de actividad económica de algunas potencias como China, Europa, EE.UU. Claramente, hay escenarios inciertos que afectan a los procesos de tomas de decisiones a nivel nacional y regional.

La Región de Tarapacá no ha estado exenta de los efectos de las causas enunciadas, y en esta oportunidad se aportan algunos antecedentes correspondientes al periodo 2010 a 2016 que son de importancia para la gestión empresarial. La actividad económica regional señalada por INACER, muestra que el año más crítico de actividad fue 2012, en el año 2013 hubo una recuperación que se atenuó posteriormente en materias de crecimiento. Presentándose un crecimiento acumulado al 2016 respecto del 2010 del 10%, es decir 1.8 % anual promedio de crecimiento.

Muchos se preguntan que tanto incide el precio del cobre en la actividad económica regional, en este período 2010 – 2016, el precio del metal tuvo una disminución del 35,7 % y la producción de cobre a fines del 2015 había disminuido un 16,6% respecto del 2010 en Tarapacá.

Por otra parte, el movimiento comercial que es liderado por zona franca, en este periodo 2010-2016, en términos de ventas disminuyó un 5,4%. Además, el sector de la construcción durante el periodo analizado ha tenido un crecimiento, aumentando la oferta de metros cuadrados construidos, pero con una desaceleración lo que se evidencia en toda la Zona Norte del país con un aumento del desempleo en el sector de la construcción desde 8,5% en 2011 a 12,9 % en el tercer trimestre 2016 y lo que se refuerza con una disminución de los precios de las viviendas usadas.

Desde inicios del 2013 la tasa de desempleo regional ha tendido superar a la nacional, en aquel entonces se tuvo tasas del orden del 4% y actualmente se mantienen superiores al 8%, las que han sido causadas por la disminución de las operaciones de zona franca, minería y construcción principalmente.

Publicada en sección opinión en Diario la Estrella de Iquique, 21 de marzo de 2017

Situación económica primera semana de diciembre de 2016

Las últimas noticias de esta semana primera semana de diciembre, señalan que Chile ha experimentado una reducción de su crecimiento potencial, lo que implica que no se esperan tasas superiores al 2% para el próximo año en términos de crecimiento, a pesar que la tasa de política monetaria se mantendría.

Desde el punto de vista externo, China mantendría tasas de crecimiento cercana entre el 4 y 5% para los próximos años, por lo que no se podría pronósticar un aumento del precio del cobre como en las última década que estuvo entre 3 y 4 dólares la libra. No obstante al actividad interna de China ha recuperado sus tasas de crecimiento en los últimos meses significando un mayor consumo del cobre, más los anuncios del presidente electo Trump en inversión en infraestructura en los EE.UU., ha llevado a que el precio aumente, por las expectativas que se han generado asociado a los bajos inventarios de cobre en el mundo.

Para que Chile mejore sus expectativas económicas se necesita señales concretas sobre modificaciones a la reforma tributaria y los impactos de la reforma laboral.

El mejoramiento del precio de cobre es una buena noticia para Tarapacá, porque dará más confianza a las empresas mineras y a sus proveedores, que podría reactivarse su encademaniento productivo, y mantener la actividad el sector construcción.

Desafíos Universitarios

Las instituciones de educación superior desde la Reforma Educacional de 1981 han participado entre instituciones tradicionales  públicas como privadas que son parte del Comité de Rectores de Chile (CRUCH). Adicionalmente,  las creadas posteriormente en el contexto de esta  reforma conocidas simplemente como privadas. Todas las universidades  en su historia en primera instancia desarrollaron una gestión de cobertura de educación de acuerdo a la demanda  de servicios de formación académica por parte de los estudiantes, para posteriormente avanzar en su gestión con calidad de los procesos educativos de las instituciones.

Desde hace 11 años, Chile inició un proceso experimental de acreditación de las Instituciones de Educación Superior, sin estándares explícitos transversales, sino que más bien desde la percepción de pares evaluadores e informes de autoevaluación.

En este proceso histórico que han participado las universidades del CRUCH, ha existido una distribución del ranking de los resultados de acreditación, en este sentido existen universidades que poseen distintos años de acreditación de entre 3 y 7 años, que se correlaciona con los aportes fiscales directos que reciben como transferencia directa del Gobierno, por medio del Ministerio de Educación. La evidencia muestra  que las universidades que hoy están acreditadas por 7 años, reciben en forma directa un rango de 29.000 y 39.000 millones anuales. Las entidades que poseen una acreditación de 6 años sus aportes fiscales directos fluctúan entre 9.000 y 14.000 millones, las de 5 años su  aporte es entre 1.800 a 13.000 millones, aproximadamente. Y las de cuatro años entre 1.600 y 4.000 millones, finalmente las acreditadas por tres años perciben entre 2.400  y 3.800 millones.

Otro factor adicional, es la relación de la diferencia de aranceles que cobran y los aranceles referenciales fijados por el Ministerio de Educación, existiendo instituciones con una brecha que en promedio superan el 20%, y otras que poseen 0% de brecha, acercándose a una política de educación pública de acuerdo a las orientaciones que el Ministerio ha dado.

La reforma actual tiene como protagonista la gratuidad, donde  los aranceles serán fijados por promedio ponderado  de los referenciales de las instituciones con igual años de acreditación,  un gran desafío para las universidades que poseen un aporte fiscal reducido para aumentar significativamente su calidad, las que deben innovar los procesos educativos y una alta productividad académica que les permita alcanzar mayores recursos.

Héctor Varas M.

Síntesis de Modelo de Gestión de Recurso Humano

Para lograr una buena gestión empresarial, a través del logro de los objetivos corporativos y de negocios planteados, es necesario implementar un modelo de gestión de recursos humanos que nos permita alcanzar la efectividad organizacional que es exigida y valorada por los grupos de interés más relevantes de la empresa como sus clientes, propietarios y empleados.  Esta efectividad es producto de una gestión que se inicia con la formulación de los objetivos estratégicos propuesta por la dirección de la empresa, reconociendo la historia de la compañía, su cultura,  la situación contextual existente en su entorno y su situación económica financiera.

El modelo contempla un sistema que se encuentra inserto en otro más amplio que es el mercado laboral, en el cual se demanda y ofrece el servicio laboral de las personas. Por ello se reconoce que en situaciones de crecimiento económico y bajo desempleo es dificultoso conseguir recursos humanos, ocurriendo lo contrario en caso de desempleo. Se asume que en el entorno empresarial existe una cultura local y nacional que, de alguna forma, condiciona la cultura corporativa de la empresa. En otras palabras, las creencias, los valores y ritos del entorno están de alguna forma presentes en nuestra cultura empresarial.

El modelo asume que toda organización presenta tres tipos de organizaciones. A saber, la formal que se relaciona con la estructura organizacional, sus puestos de trabajo y las comunicaciones que se dan en la interrelación de estos roles; la informal que considera la interacción entre las personas debido a las afinidades por sus intereses, creencias, pertenencias a diversas ideologías, religión, clubes sociales, etc. que crea los lazos sociales paralelos a los formales que se introducen en la organización empresarial; y aquella donde la sumatoria de ambas organizaciones da lugar a la organización real, organización que debe reconocer el modelo para lograr la efectividad empresarial deseada.

Por otra parte, están las normativas legales asociadas a la contratación de las personas que regulan a nuestro modelo de gestión de recurso humano, especialmente en lo que se refiere a las negociaciones con los sindicatos, lo que se relaciona con su organización sindical y lo que regula la relación con los dirigentes sindicales.

El modelo considera la historia organizacional de la empresa, en el sentido que ésta puede afectar la gestión del recurso humano por los impactos que podrían haber tenido los acontecimientos en el clima organizacional, tanto de los hitos exitosos como de aquellos que hayan impactado en forma negativa en éste, tales como logros de innovación, records de producción; accidentes laborales y despidos masivos, entre otros.

A su vez, la situación financiera de la compañía tiende a afectar la gestión de las personas, dado que en condiciones de situación financiera crítica con insolvencia e iliquidez financiera, restringen la entrega de los incentivos necesarios para lograr una gestión adecuada. 

Desde el punto de vista de la estructura organizacional adoptada y la forma de gestión que se implemente se incidirá en los resultados, especialmente en las atribuciones delegadas para la toma de decisiones y las recompensas que permiten el modelo adoptado. Es clave lograr que se asuman los compromisos por las jefaturas y sus colaboradores, y que los esfuerzos que se realicen estén orientados  a las metas y objetivos propuestos, los esfuerzos de gestión y coordinación son fundamentales para lograr el éxito de la gestión

 El modelo reconoce las competencias laborales del recurso humano que son fundamentales para lograr un buen desempeño, especialmente las competencias específicas y básicas para la empresa. Se debe tener presente que la empresa en términos de competitividad es la sumatoria de las competencias de su personal y la sinergia que se genera en ella.  

Finalmente, el modelo considera la efectividad organizacional que se relaciona con los logros de los objetivos planteados por la alta dirección que debe satisfacer las exigencias de sus grupos de interés más inmediatos como son los accionistas, clientes y empleados de la empresa.

Ley de Lavado de Activos

Ley de Lavado de Activos

Actualmente las empresas deben tener el resguardo de tomar las precauciones necesarias por la Ley N° 20.393 que las conduce a mantener la gestión de un Modelo de Prevención de Delitos (MDP) focalizado a los siguientes aspectos:

• Política de Prevención de Delitos
• Modelo de Prevención de Delitos

Esta Ley regula la responsablidad de las Personas Jurídicas asociadas al lavado de activos, financiamiento del terrorismo y delitos de cohecho. Esta responsabilidad surge cuando son cometidos por gerentes, propietarios en el caso de lavado y no se cumplan los deberes relacionados con la supervisón respectiva. Por este motivo es relevante que las empresas creen un Modelo de Prevención de Delitos para salvaguardar la responsabilidad de estas antes de que se haya cometido un delito asociado a lavado o cohecho.

Es fundamental al menos designar un responsable de Prevención de Delitos quien debe comunicar y difundir el MDP y además debe ser actualizado una vez al año. Lo relevante es que el MDP debe mitigar las responsabilidades de la persona jurídica de estos delitos y desde este punto de vista debe ser imperativo su aplicación al recurso humano que trabaja en la empresa, mediante regamento interno, contrato de trabajo y establecer los mecanismo de denuncia necesarios para que la organización pueda actuar en concordancia a lo establecido por la Ley. A su vez también a lo que implica para proveedores o contratistas de la empresa, deben estar en conocimiento de estso posibles delitos a través de sus respectivos contratos.

Referencias Complementarias
http://www.gorebiobio.cl/Documentos/Institucional/Resumen_y_Ley_20393.pdf

Empleo de Región de Tarapacá

Empleo de Región de Tarapacá

A diciembre del año 2009 la nueva Región de Tarapacá poseía una fuerza laboral de 143,2 miles de personas, de la cual 135,7 miles se mantenía ocupada, teniéndose un nivel de desempleo de 7,6 miles de personas, registrándose una tasa de desocupación del 5,3%.

A continuación se entregan los valores oficiales entregados por INE sin descontar los periodos 2006 y 2007 las cifras correspondientes a la Region XV de Arica y Parinacota .

De acuerdo al gráfico, el sector Serv. Comunales, sociales y personales es el que presenta la mayor capacidad de absorción de la fuerza laboral con un 33%; luego, el sector de comercio con un 32,7% y,  posteriormente están las Industrias Manufactureras con 13,8%, Construcción con 11.1%, y Transporte y Comunicaciones con un 13,3%.

Empleos generados por sectores productivos

A continuación se hace referencia a la distribución de la fuerza laboral empleada por sectores de rama de actividad en miles de personas. Durante el año 1998 al 2009, el sector que ha liderado la mayor ocupación en mano de obra ha sido el de servicios comunales y sociales; luego, el sector comercio, transporte y comunicaciones, industria, agricultura, caza y pesca; y, el sector minas y canteras se presenta como uno de los sectores que menos empleo absorbe.

La disminución de los ocupados, si se comparan las cifras de los años 2007, 2008 y 2009 es producto de la contabilización del empleo en términos separados para la Región de Arica y Parinacota. Debido a esta división, la nueva Región de Tarapacá tendría una modificación en cuanto a la estructura de absorción de empleo, por el hecho que el sector comercio empezaría a liderar como el que más empleo generaría, seguido por el de servicios comunales y sociales, transporte y comunicaciones, e industrias.

INACER de Tarapacá

De acuerdo al INACER, durante los años 1990 a 1997 la Región de Tarapacá creció con una tasa promedio anual de 6,9 %. En cambio, si se compara con los años 1997 al 2008, esta tasa de crecimiento fue menor teniendo un promedio de 4,8%. Para el trimestre abril-junio de 2011, el Indicador de Actividad Económica Regional (INACER) de Tarapacá registró un crecimiento de 2,9% respecto a igual trimestre del año anterior.

El sector que presentó la mayor incidencia durante el periodo fue Comercio, Restaurantes y Hoteles explicado fundamentalmente por el aumento de las ventas del comercio minorista y de Zona Franca, pese al decrecimiento del comercio al por mayor

Producto Interno Bruto Regional de Tarapacá

Producto Interno Bruto Regional de Tarapacá

En relación a la información oficial del PIB Regional, sólo existen referencias de  la ex Región de Tarapacá (incluye las provincias de Arica y Parinacota). Históricamente en este territorio, la economía de la Región de Tarapacá ha tenido un marcado sesgo hacia el sector minero. Durante el siglo XIX, destacaron en el PIB de la región la explotación de la plata, guaneras y salitreras; después de la declinación del auge salitrero y a mediados del siglo XX, lideró el sector pesquero. Posteriormente, desde 1975 con la  introducción de la Zona Franca, se generó un fuerte impacto sobre los sectores Comercio y Servicios lográndose diversificar en parte las actividades económicas de la región.

Después del año 1994 el sector minero logró recuperar su participación de antaño en el PIB Regional, a través de la inversión extranjera en la minería metálica.

Entre los años 1990 y 1998 el PIB de la I Región alcanzó un crecimiento promedio anual de 7,1%, mientras que el promedio nacional fue de 7,3%, lo que la constituyó en la zona del país de mayor nivel expansivo después de las regiones II y III. Dicho crecimiento le ha permitido mantener su participación sobre el PIB nacional en torno al 2,9%. Para el año 2009 la región presentó un PIB total de: MM$ 2.234.700.
La distribución sectorial del PIB regional se presenta de la siguiente forma de distribución , donde la del año 2009 aún no se encuentra distribuida por sector económico

Exportaciones en la Región de Tarapacá

Las exportaciones en la Región de Tarapacá han experimentado crecimiento, pero a su vez han tenido un cambio en su estructura durante los últimos 20 años.   Actualmente, la participación de los minerales del cobre es de un 83,16% y desde el año 2004 han superado el 80% en participación. En 1992, el sector pesquero participaba en un 56,57%, la plata en 8,65%, el mercurio, óxidos y yoduros en un 4,60% y los cátodos de cobre sólo en un 2,13%.

En el transcurso de la primera mitad de los años noventa las exportaciones de cátodos de cobre comienzan a tener una participación significativa, especialmente en los años 1994 y 1995, alcanzando un 50% en 1996. Por otro lado, va disminuyendo la participación de harina de pescado a un rango menor del 30%. Además, desde 1999 los minerales finos comienzan a obtener una importancia similar a los cátodos de cobre, donde sumando ambos superan el 70% del total exportado en la presente década. Es así como la harina de pescado se reduce a una participación a fines del 2009 a tasas inferiores del 5%, aproximadamente.

Las inversiones de la gran minería causaron el crecimiento de las exportaciones de la Región de Tarapacá desde el año 1998 al 2008 en un 768,4%. Situación que no habría sido posible sin la existencia de las empresas mineras Compañía Minera Cerro Colorado, Compañía Minera Quebrada Blanca y Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi SCM.

Movimiento de ZOFRI en Tarapacá

Actividad de la Zona Franca de Iquique

A continuación se presenta una referencia de las operaciones de Zona Franca de Iquique durante el 2010, de acuerdo a fuentes de información de su administradora ZOFRI S.A.

La actividad de Zona Franca de Iquique se relaciona con el arriendo de espacios físicos para el almacenaje y posterior comercialización de los productos a nivel nacional e internacional, bajo una modalidad de exención aduanera de pago de impuestos. Este proceso permite definir que existen clientes en las zonas que demandan productos de ZOFRI tales como Bolivia, Paraguay y Perú, que son mercados que concentran el 91%  de los envíos fuera del país y un 38% de las ventas totales del sistema . Las ventas totales alcanzaron los MMUS$3.485 (Valores CIF) en el año 2010, cifra considerada la más alta en los últimos años.



Los principales rubros de ventas de la Zona Franca para el año 2010 estuvieron compuestos por: automóviles, combustible y lubricantes, aparatos de electrónica, maquinaria y equipo, prendas de vestir y menaje.

En relación a las ventas al extranjero es importante señalar que se concentran como mercado principal los países de Bolivia con un 46%, seguido de Paraguay con un 24% y Perú con un 21%.

Las compras de Zofri alcanzaron un monto total de MMUS$ 3.935,7 (valor CIF) en el año 2010 , siendo uno de los años con mayor movimiento de acuerdo a estadísticas del sistema. La composición de las compras por bloque económico se concentra en Asia, América Latina y Estados Unidos, como los principales mercados de abastecimiento. Siendo Asia el bloque que más aporta en las compras al sistema con un 61% alcanzando un total de MMUS$2.379,5. Se destaca China como principal mercado proveedor de bienes concentrando el 43% del volumen total de las compras.


Es importante señalar que las operaciones de Zofri se apoyan en diversos servicios y mejoramiento de infraestructuras necesarias para realizar las transacciones comerciales. Es por ello que Zofri S.A. realiza diversas inversiones  relacionadas con:
• Habilitaciones y acceso a Recinto Amurallado
• Sistemas de detección de incendios
• Ampliación Mall
• Mejoramiento Barrio industrial

Además, existen inversiones realizadas en los últimos años en la Comuna de Alto Hospicio para habilitar un parque vehicular y armado de camiones, de tal forma de obtener mayor espacio y descongestionar el flujo vehicular .

Proyecto de Investigación:

DETERMINACIÓN Y VALIDACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN EXPORTADOR EXITOSO DE EMPRESAS EXPORTADORAS DE MANUFACTURAS EN CHILE

Proyecto desarrollado por el académico que consiste en realizar un estudio que comprende una serie de hipótesis que se han obtenido de otras publicaciones científicas realizadas en varias universidades del mundo que pueden explicar el desempeño exportado exitoso de empresas exportadoras.

Entre sus objetivos se tienen:

Proponer un modelo gestión exportador exitoso que explique las relaciones entre las variables del entorno y las variables intraempresariales.

Establecer la influencia conjunta que tienen las variables controlables y las no controlables sobre el desempeño exportador de empresas manufactureras

Diseñar un modelo que explique las relaciones entre las variables buen desempeño exportador de empresas manufactureras.

Explorar las relaciones simultáneas entre estas variables y analizar la importancia relativa que tienen conjuntamente en la explicación del desempeño exportador de empresas manufactureras.

Confirmar mediante el estudio de la muestra las relaciones propuestas en el modelo teórico presentado. Analizar un modelo estructural confirmatorio que concatene las influencias estadísticas de unas variables sobre otras.

Se considerará como nivel de análisis al equipo directivo de estas empresas, prefiriendo la respuesta del CEO, su representante o alguien designado de manera directa por él que esté relacionado con la gestión de exportación de su empresa.

La unidad de análisis considerada es la relación empresa exportadora – desempeño exportador, considerando a la empresa como un todo. Estudiando a un nivel de mayor de detalle la representación de fuerzas internas y externas de la compañía, que se relacionan con la industria y características del mercado.

Para el análisis se sugiere estudiar las relaciones mediante sistemas de ecuaciones estructurales para identificar las relaciones existentes entre las variables, para confirmar las hipótesis y además para establecer modelos que expliquen las condiciones de éxito.

Héctor Varas M.

Máster en Comercio Internacional

Magister en Estudios Internacional

Instituciones patrocinantes:

www.unap.cl

www.inteunap.cl

Estrategia Regional de Desarrollo de Tarapacá

Como consultor, en prestación de servicio al PNUD, he tenido la oportunidad durante el pasado y a inicios del presente año de terminar el proceso de elaboración de la Estrategia Regional de Desarrollo de Tarapacá. Para ello, se consideró el proceso de diagnóstico realizado a través de múltiples talleres por los consultores anteriores, y luego correspondió entrar a la fase final.

En esta fase se complementó el diagnóstico de la situación de la región en sus aspectos más fundamentales en términos sociales, educativos, económicos, productivos. Además, se tuvo en consideración las estrategias anteriores elaboradas desde 1990 en adelante.

Se realizó un taller de metaplan con autoridades de la Región, y varios talleres con el Consejo regional de Desarrollo, en estos talleres fui apoyado por CEADE Consultores Ltda. de cuyos consultores estoy profundamente agradecido. El resultado de este trabajo ha permitido que se lograra  un consenso al interior del Consejo Regional acerca de lo que debería ser la Estrategia de Tarapacá, aprobándose por unanimidad según consta en acuerdo N° 22 de sesión ordinaria del Consejo Regional del 30 de mayo del presente año:

"22.-   Se acuerda por la unanimidad de los consejeros regionales presentes, aprobar el documento 

“ESTRATEGIA REGIONAL DE DESARROLLO. 2011 – 2020. REGION DE TARAPACA”, cuyo 

tenor consta de documento  Anexo al presente y que  forma una sola unidad para todos los 

efectos. 

Lo anterior, de conformidad con el mérito de los antecedentes acompañados al Of. Ord. Nº 

0345/2011, del 17 de Mayo de 2011, de la Sra. Intendenta Regional de Tarapacá. 

Se deja constancia que de los 14 consejeros regionales presentes, se registraron los siguientes 

votos, consignándose por la aprobación el voto de la Sra. Mándiza Barbaric, Sra. Myrtha 

Gandarillas G.,  Sra. María Viviana Quiroz, Srta. Victorina Lozano y Sra. Patricia Prieto; y de los 

Srs. Juan Pablo Mandaleris, Pedro Contreras, Mario Ignacio Cortés,  Juan Lima, Richard Godoy, 

Isidoro Saavedra, Rómulo Contreras, Julio Cámara y Sr. Juan Pablo Ortuño. "

El aporte de muchas autoridades y de consejeros regionales permitieron el término de este proceso.

La siguiente etapa consiste en que el Gobierno Regional deberá implementar un plan comunicacional para su difusión, en forma conjunta con el PNUD, cuyos mensajes deberán ser diseñados para diversos tipos de audiencias de la Región, para que pueda ser comprendida por los diversos sectores que componen la Comunidad Regional.

Si desean tomar conocimiento de la Estrategia Regional de Desarrollo, pueden acceder a:

 http://www.subdere.gov.cl/sites/default/files/documentos/articles-83806_archivo_fuente.pdf

Este documento está compuesto de por la Visión, Misión, Directrices Estratégicas,Objetivos, Políticas y Planes, más un comando de mando integral con sus respectivos indicadores.

Es necesario advertir, que el diagnóstico fue considerado como insumo, y no se publica porque no estaba comprendido por parte de la prestación del servicios del PNUD. Si alguien deseara mayores antecedentes, me puede enviar un mensaje electrónico a hvaras@ceade.cl

Solo me queda desear éxito en la gestión de este proceso que la Región inicia para los próximos diez años.

Héctor Varas M.

SECRETOS DE GESTION EMPRESARIAL

La gestión de una empresa siempre debe realizarse con la máxima visualización creativa posible porque los grandes proyectos nacen de nuestros sueños más apreciados. Los grandes emprendedores exitosos señalan que sus empresas que han logrado altos niveles de competitividad surgieron de sus sueños.

Para lograr este tipo de proyectos derivados de nuestros sueños debemos vencer nuestros frenos psicológicos que pueden obstaculizar nuestra gestión. Esta es una de las claves de la gestión del cambio en una organización, independiente de su tamaño, dado que depende fundamentalmente de nuestra fe en nuestras capacidades, poder de convencimiento y capacidad de transmitir nuestros sueños a las personas que trabajan con nosotros.

El hecho de elaborar un plan para la consecución de estos sueños, debemos considerar que en nuestro proceso de planificación lo más relevante es ser realista y que se pueda materializar las metas en función de nuestra gestión. Para lograr estas metas debemos organizarnos, especialmente uno de los factores claves es la administración de nuestro tiempo. ¿cómo vamos a liberar el tiempo necesario? Existiendo un cronograma de nuestras actividades, cumplirlo con alto nivel de exigencia interior y gran autocontrol.

Luego de lograr el dominio personal del uso de nuestro tiempo, debemos hacer lo posible para delegar las tareas, y reconocer cuando somos parte del camino crítico de estas tareas, especialmente porque nuestro retraso podría afectar el proyecto en toda su integridad, transformándonos en un verdadero cuello de botella para alcanzar los logros programados por parte del proyecto. Una de las formas de lograr mayor efectividad de nuestra empresa es delegar. La delegación no es una tarea fácil, porque al hacerlo estamos depositando nuestra confianza en los colaboradores más cercanos y para lograr una efectividad en ellos, debemos traspasar nuestras competencias a través de coaching o capacitación para lograr las destrezas y la productividad necesaria que ellos requieren en favor de nuestra organización.

Para lograr delegar debemos estar seguro de lo que hacemos, asentando los niveles de confianzas necesarios en nuestro equipo de trabajo que poseemos. Para lograr un buen equipo de trabajo acorde a los intereses corporativos al menos debemos poner atención en lo que nuestros colaboradores necesitan, para interpretar sus necesidades, y la única forma de lograrlo es saber escuchar, saber observar e identificar los intereses explícitos y aquellos que jamás nos dirán, pero con sus acciones sabremos de sus intereses y necesidades tácitas.

El reconocer sus necesidades estamos muy cercanos para llegar a la esencia de los factores que movilizan las acciones de nuestros colaboradores o compañeros de trabajo, de aquellos elementos que motivan a la acción. Si sabemos comunicar nuestro sueño y a su vez comprometer podremos lograr las metas que nos proponemos y de esta forma iniciar una gestión de cambio en nuestra organización.

APRENDIZAJE IQUIQUEÑO POST CATASTROFE

El terremoto y maremoto ocurrido el 27 de febrero en las zonas central y sur, debe dejarnos a los iquiqueños una enseñanza que nos podría ser útil para nuestra sobrevivencia individual y comunal. Debemos reconocer que la Oficina Regional de Emergencia nos ha educado constantemente para prevenirnos frente a un terremoto y tsunami. Al menos tenemos identificadas las zonas de inundación y de seguridad, y muchos de nosotros en varias oportunidades, hemos participados en ejercicios de evacuación para alcanzar las zonas de seguridad en caso de un posible tsunami.
No obstante, todos los esfuerzos realizados, existen factores que podrían afectarnos en resolver las dificultades post terremoto y después de un tsunami, especialmente para enfrentar las necesidades de salud, abrigo y alimentación, que sin duda se nos presentarán y necesitaremos una rápida capacidad de respuesta para nuestra sobrevivencia. Entre los factores aludidos, se tienen:
La actual localización de oficinas de Intendencia, Gobernación y OREMI, en el borde costero, dificultaría la toma de decisiones de autoridades civiles en caso de tsunami, lo que se conjuga con la ubicación de las dependencias de la Municipalidad en una zona inminente de inundación.
Los centros de aprovisionamiento de alimentos más relevantes, como supermercados y ZOFRI, están ubicados en la zona de inundación, con excepción de tres locales que podrían no ser afectados.
La inexistencia de un sistema de alerta temprana que nos permita advertir de una situación de tsunami y que tenga la cobertura para toda la comuna, que funcione con energía autónoma en caso de suspensión de energía eléctrica.
La clínica privada más importante frente a nuestra Intendencia y a escasos metros del borde costero.
Los antecedentes antes enunciados, debe invitarnos a esforzarnos por mantener un plan preventivo organizado, a nivel de autoridad regional, provincial, comunal, fuerzas armadas y de orden, para abordar las necesidades de post desastre, el que podría contemplar:
Trabajo de simulación para enfrentar las urgencias de post desastre, para lograr una mejor coordinación entre las autoridades civiles y militares con la comunidad en general.
Elaborar diversos planes, de acuerdo a diversos escenarios posibles, estableciéndose lugares alternativos de albergues, centros de abastecimiento de alimentos y agua potable.
Posibles efectos en puertos y aeropuerto, y situaciones a resolver con medidas de emergencia.
Coordinación de esfuerzos logísticos para despejar vías terrestres obstruidas, tanto las que intercomunica con el borde costero como con Alto Hospicio.
Lugares posibles de habilitación de urgencia para atención de primeros auxilios.

Si existiera en nosotros un mayor conocimiento, a cierto nivel de detalles, nos serviría para preparar a la ciudadanía para actuar después de la catástrofe. Sin perjuicio de que cada familia debe procurar el mantenimiento permanente de los enseres de primera necesidad para un posible evento de estas características.

DEFICIT FISCAL

En los últimos días ha habido una gran discusión acerca del déficit fiscal del 2009, el gasto público realizado por la última Administración excedió a los ingresos por concepto de tributos y excedentes de empresas públicas y del Estado.
La Dirección de Presupuesto ha indicado que este déficit alcanzó la magnitud del 4,5% del Producto Interno Bruto (valor de la producción de bienes y servicios en el territorio del país), es decir 7.224 millones de dólares. Este déficit se genera por que el Gobierno gastó un 17,9 % más durante el 2009. Y esto obedece a una sola razón, contrarrestar la caída de la actividad económica producida por la crisis internacional. En otras palabras, el ahorro fiscal obtenido en años anteriores de bonanza, parte de él se tuvo que destinar a gasto público para evitar mayores consecuencias no deseadas de la crisis económica tales como: mayor desempleo, cierre de empresas, etc.
Esta magnitud del déficit no significa una insolvencia económica que afecte el país para los próximos años, dado que no involucró un endeudamiento desmedido sino que más bien fue financiado con recursos fiscales acumulados en años anteriores y con la colocación de bonos por parte del Fisco en el mercado local. Especialmente si se considera que el Fisco de Chile mantiene un ahorro actual de 16.359 millones de dólares, con una distribución en: Fondo de Reservas de Pensiones, Fondo de Estabilización Económica y Social, y en los Activos del Tesoro Público y por otra parte, se debe considerar que la deuda pública alcanza solo el 5,9 % del PIB.
No obstante lo anterior, este déficit afectará la gestión de las nuevas autoridades gubernamentales entrantes, en el sentido que no se podría continuar con el ritmo o la aceleración del gasto que se dio el 2009 por sobre el crecimiento del producto del país, porque de hacerlo si traería consecuencias para la estabilidad macroeconómica del país tales como mayor inflación, con los costos asociados para el sector privado de una mayor tasa de instancia monetaria. Por ello, las nuevas autoridades deberán velar por el equilibrio económico del país.
En otras palabras, el gasto fiscal del presente año deberá ser más austero, según el presupuesto del 2010, se tiene considerado un gasto de un orden de crecimiento real del 4,3% con respecto al 2009. Y para su financiamiento además de la tributación a recaudar, deberá considerar el financiamiento con emisión de bonos o ventas de activos (mantenidos como ahorros) por parte del Tesoro.
Se deduce que las nuevas autoridades tendrán que hacer todos los esfuerzos necesarios para lograr la máxima eficiencia en términos de asignación de recursos del gasto público, dado que deberán actuar con austeridad, pero a su vez les es imperativo satisfacer las promesas entregadas en la campaña presidencial y además de hacer todos los esfuerzos necesarios de enfrentar la catástrofe derivada del terremoto, el que significará un gran gasto fiscal para reconstruir lo dañado, debiéndose resguardar el equilibrio macroeconómico.

GABINETE MINISTERIAL Y REGIONAL

Durante la semana pasada hemos tomado conocimiento de la conformación del Gabinete Ministerial; la mayoría de los comentarios abordados por los diversos sectores políticos y medios de comunicación fueron hechos a partir de las características individuales de cada uno de los futuros ministros, en términos académicos, experiencia ejecutiva y empresarial. No obstante, no se observó un análisis de la perspectiva de la potencialidad del equipo humano seleccionado por el Presidente Electo y tampoco se ve un análisis complementario del liderazgo a través del cual van gestionar sus propósitos, políticas y planes de acción.

En primer lugar, se conoce el Programa de Gobierno que deberán llevar a cabo, es decir existe una Visión de País que el electorado eligió, personificada en la imagen de Sebastián Piñera, en gran medida, y en sus colaboradores en el desarrollo de este nuevo Programa.

En segundo lugar, las bases fundamentales del Programa fueron ampliamente comunicadas en los diversos debates y discursos en que participaron, durante la campaña electoral presidencial, tanto por el Presidente Electo como sus colaboradores más cercanos. Este mensaje fue acogido por gran parte del electorado, el cual fue elegido por éste.

En tercer lugar, las personas seleccionadas han prometido dejar sus actividades individuales asociadas con el sector privado para no tener conflictos de intereses asociadas a su gestión ministerial, lo que demuestra un compromiso individual por el desarrollo y concreción de la nueva visión de país.

Estos tres elementos son claves para la gestión del equipo ministerial porque están fundamentando las bases del liderazgo que ejercerá el Presidente Electo en su gestión: i) La formulación de una Visión Futura de País, ii) lograr comunicarla, y finalmente iii) elevar los compromisos para el logro de esta Visión.

Lo anterior, será complementado con las experiencias, las capacidades intelectuales y de interrelación en las tareas que deberá desarrollar cada ministro en sus respectivas carteras, debiendo satisfacer a los diversos grupos de interés de la sociedad que se relacionan con cada ministerio, a la luz de los objetivos propuestos en el programa de gobierno y las urgencias que podrían ocurrir.

La sumatoria de los resultados esperados formulados en el programa de gobierno, de cada uno de los ministerios, serán los indicadores claves para medir la gestión ministerial de cada uno de ellos. Desde esta perspectiva, se podrá medir la efectividad del equipo ministerial.

En lo que respecta a lo regional, el Presidente Electo, firmó doce compromisos durante la segunda vuelta electoral. Esta carta de navegación servirá para medir la efectividad de los futuros directivos regionales de los diversos servicios públicos.

Cualquier comentario acerca de la conformación de las futuras autoridades nacionales o regionales, son solo juicios prematuros, dado que las medidas de sus capacidades de gestión serán los logros de los compromisos asumidos por la Autoridad Presidencial electa.

Desafíos del Nuevo Intendente de Tarapacá

El triunfo de la Coalición por el Cambio a través de la candidatura de Sebastián Piñera y la nueva designación de la autoridad regional de nuestra Región de Tarapacá trae consigo una serie de desafíos cuyas expectativas son parte de la Comunidad Regional, las que se pueden dividir en tres aspectos, tales como: sociales, productivas y de gestión:

• Sociales: se refiere a las tareas que no logró resolver la Concertación, especialmente todo lo relacionado con la insuficiencia de la capacidad de prestación de servicios de salud, deficiencia en el sistema educacional regional, alto nivel delictual y drogadicción.

• Productivos: la deficiencia del encadenamiento regional asociado al sector minero, lo que está muy distanciado de lograr un clúster de calidad y competitividad mundial. La insuficiencia de infraestructura vial para interconectar el puerto con Zona Franca, la carencia de la infraestructura vial internacional en el tramo Huara - Colchane y la baja calificación de la mano de obra existente en la región lo que ha sido ampliamente reclamada por diversos sectores productivos, especialmente por la minería y también por algunos sectores de servicios.

• De gestión: en términos de alta dirección regional es fundamental evaluar si el delineamiento de lo que se ha gestionado como diseño de la Estrategia Regional es compatible con la Visión de Gobierno del programa del Presidente electo Sebastián Piñera. Lo ideal sería que la gestión del Ejecutivo Regional se inicie con un delineamiento estratégico claro y concreto como carta de navegación y evitar lo que ocurrió en los últimos cuatro años en el Gobierno de la Concertación el que no logró concebir un Plan Estratégico, especialmente cuando se separó de la Región de Tarapacá las provincias Arica y Parinacota.

En cuanto al equipo de gestión se deberá enfrentar el proceso de reclutamiento y selección de las autoridades de primera y segunda línea de mando, los que deberían estar asociados a las competencias de las personas seleccionadas y evitar caer en la tentación del cuoteo de partidos de la Coalición por el Cambio. Situación que afectó enormemente la eficiencia y efectividad del equipo regional del último gobierno, caracterizado por una alta rotación de autoridades, decepcionando a la opinión pública regional. Para que esta situación

no se repita se deberá ser muy riguroso en la selección de las autoridades dado que la mínima rotación de autoridades traerá consigo la decepción de la comunidad regional.

A su vez, se deberá implementar una cultura de trabajo de alto compromiso, motivación y, especialmente, el tener una conciencia de servicio público de servir más que de ser servidos por el simple hecho de ser autoridades. Más aún, los cargos de confianza política tendrán que demostrar una mayor productividad que los funcionarios de carrera para lograr la legitimidad desde el punto de vista del liderazgo de sus colaboradores en el contexto de las unidades de servicios que dirigirán. En otras palabras, como señaló el Presidente electo en forma figurativa un gobierno "con mucho músculo y muy poca grasa".